Oleh: Andi Ummul Resky Lutfiah (Ketua Umum PC IMM Wajo)
KHITTAH.CO — Kepemimpinan dalam organisasi sering kali dibicarakan seolah-olah persoalannya sederhana, siapa yang memimpin dan siapa yang dipimpin. Padahal, di balik sebuah kepemimpinan terdapat persoalan yang jauh lebih mendasar, yakni dari mana kewibawaan seorang pemimpin memperoleh legitimasi, mengapa kader bersedia mengikuti arah gerakan, dan bagaimana sebuah kepemimpinan dapat bertahan melampaui figur yang sedang memegang jabatan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut penting karena organisasi yang hanya hidup dari figur akan mudah kehilangan arah ketika figur itu tidak lagi berada di dalamnya. Sebaliknya, organisasi yang mampu mengubah kepemimpinan menjadi sistem, nilai, dan budaya bersama akan memiliki daya hidup yang lebih panjang.
Pimpinan Cabang Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah (IMM) Kabupaten Wajo periode 2026–2027 mengusung tema “IMM Wajo: Gerak Kolektif Memajukan Bumi Lamaddukkelleng.” Tema tersebut semestinya tidak dibaca sebagai rangkaian kata yang sekadar menghiasi identitas kepengurusan. Ia harus diperlakukan sebagai pernyataan sikap mengenai bagaimana organisasi hendak bergerak, bagaimana kader ditempatkan, dan untuk apa kepemimpinan dijalankan. Sebab memajukan Wajo tidak mungkin dibebankan kepada satu ketua, satu pimpinan, atau sekelompok kecil kader. Ia membutuhkan organisasi yang mampu mengubah energi individual menjadi kekuatan kolektif.
Max Weber (1922), dalam Economy and Society, menjelaskan tiga tipe ideal otoritas yang sah, yaitu otoritas tradisional, karismatik, dan legal-rasional. Otoritas tradisional bertumpu pada keyakinan terhadap kebiasaan dan warisan masa lalu; otoritas karismatik memperoleh legitimasi dari kepercayaan terhadap kualitas luar biasa seorang pemimpin; sementara otoritas legal-rasional bertumpu pada aturan, prosedur, dan legitimasi yang melekat pada jabatan atau tatanan yang telah ditetapkan. Weber menggunakan tipologi tersebut sebagai perangkat analitis untuk membaca bagaimana kepatuhan dan legitimasi terbentuk dalam hubungan sosial.
Jika kerangka Weber tersebut dibawa ke dalam kehidupan IMM KabupatennWajo, kita menemukan bahwa persoalan kepemimpinan sesungguhnya bukan hanya soal kemampuan seseorang menggerakkan orang lain. Ada pertanyaan yang lebih penting, apa yang membuat kader mau bergerak? Apakah karena kebiasaan mengikuti pola lama? Karena ketokohan seorang pemimpin? Ataukah karena adanya kesadaran bahwa organisasi memiliki aturan, tujuan, dan mekanisme yang memungkinkan setiap orang mengambil peran? Pertanyaan ini menjadi penting bagi IMM Wajo karena setiap periode kepengurusan selalu membawa risiko yang sama, organisasi dapat berkembang menjadi ruang kaderisasi, tetapi juga dapat berubah menjadi ruang reproduksi figur.
Kepemimpinan yang terlalu bergantung pada tradisi dapat membuat organisasi terjebak dalam kalimat, “dari dulu memang begini.” Tradisi memang memiliki fungsi penting karena organisasi membutuhkan ingatan, sejarah, nilai, dan kesinambungan. Tanpa tradisi, organisasi mudah kehilangan identitas. Namun, tradisi tidak boleh berubah menjadi alasan untuk mempertahankan cara kerja yang sudah tidak relevan. Apa yang diwariskan dari generasi sebelumnya perlu dihormati, tetapi tidak semuanya harus dipertahankan secara mekanis. Tradisi seharusnya menjadi fondasi untuk bergerak, bukan tembok yang menghalangi perubahan.
Dalam kehidupan IMM, penghormatan terhadap senioritas, pengalaman, dan sejarah organisasi merupakan bagian penting dari kesinambungan kaderisasi. Akan tetapi, senioritas tidak boleh secara otomatis berubah menjadi sumber otoritas yang tidak dapat dipertanyakan. Kader baru harus memiliki ruang untuk bertanya, mengkritik, mengusulkan, dan bahkan menawarkan cara kerja yang berbeda. Organisasi yang hanya mengulang apa yang pernah dilakukan akan kehilangan kemampuan membaca perubahan zaman. Di titik ini, menghormati masa lalu tidak berarti menyerahkan masa depan kepada masa lalu.
Di sisi lain, organisasi juga membutuhkan kepemimpinan yang memiliki daya penggerak personal. Weber menyebutnya sebagai otoritas karismatik, yakni legitimasi yang bertumpu pada kepercayaan terhadap kualitas luar biasa atau karakter tertentu dari seorang pemimpin. Dalam kehidupan organisasi, karisma dapat hadir dalam bentuk keberanian, keteguhan sikap, kemampuan berbicara, keteladanan, energi perjuangan, atau kemampuan meyakinkan kader bahwa sebuah tujuan layak diperjuangkan. Pemimpin semacam ini mampu menghidupkan organisasi ketika energi kolektif sedang melemah.
Namun, karisma juga menyimpan persoalan ketika organisasi terlalu bergantung kepada figur. Ketika hampir seluruh keputusan, motivasi, komunikasi, dan arah gerakan bertumpu pada satu orang, organisasi menjadi kuat selama figur tersebut hadir, tetapi rapuh ketika figur tersebut pergi. Kader mungkin menjadi pengikut yang loyal, tetapi belum tentu berkembang menjadi manusia yang mandiri secara intelektual dan organisatoris. Dalam keadaan demikian, kaderisasi berisiko menghasilkan generasi yang pandai mengikuti pemimpin, tetapi tidak cukup siap menjadi pemimpin.
Karena itu, karisma harus diperlakukan sebagai energi awal, bukan sebagai fondasi terakhir organisasi. Pemimpin boleh memiliki daya pengaruh yang kuat, tetapi kekuatan tersebut harus dikonversi menjadi kapasitas kader. Keberhasilan seorang ketua bukanlah ketika semua kader bergantung kepadanya, melainkan ketika semakin banyak kader mampu bekerja tanpa harus selalu menunggu perintahnya. Kepemimpinan yang matang bukan memperbesar bayang-bayang seorang pemimpin, tetapi memperbanyak manusia yang mampu berdiri dengan tanggung jawabnya sendiri.
Di sinilah tipe ketiga Weber, yaitu otoritas legal-rasional, menjadi relevan untuk membaca masa depan organisasi. Dalam tipe ini, legitimasi tidak terutama melekat pada pribadi seseorang, melainkan pada aturan, prosedur, dan kewenangan yang melekat pada posisi dalam suatu tatanan yang rasional. Dengan demikian, seseorang ditaati bukan semata-mata karena ia memiliki kharisma atau karena ia lebih senior, tetapi karena terdapat sistem yang memberikan legitimasi terhadap peran dan kewenangannya.
Bagi IMM Wajo, gagasan tersebut dapat diterjemahkan ke dalam satu prinsip sederhana, yaitu organisasi harus lebih besar daripada figur yang sedang memimpinnya. Ketua umum hanya menjalankan mandat dalam batas waktu tertentu. Pimpinan cabang hanya menjalankan amanah dalam satu periode. Struktur akan berganti, tetapi nilai, sistem kaderisasi, tradisi intelektual, dan orientasi pengabdian harus terus hidup. Karena itu, ukuran keberhasilan kepemimpinan tidak cukup dilihat dari seberapa kuat seorang ketua mengendalikan organisasi, tetapi dari seberapa kokoh organisasi tetap berjalan ketika ketua tidak lagi berada di dalam struktur.
Persoalan ini membawa kita pada makna sesungguhnya dari gerak kolektif. Gerak kolektif bukan berarti semua orang melakukan pekerjaan yang sama. Gerak kolektif justru mengandaikan adanya pembagian peran, kepercayaan, koordinasi, dan kesadaran bahwa setiap individu memiliki posisi dalam tujuan bersama. Dalam organisasi, tidak semua kader harus menjadi pembicara, tidak semua harus menjadi konseptor, dan tidak semua harus tampil di depan. Ada yang bekerja dalam kajian, ada yang mengelola administrasi, ada yang membangun jaringan, ada yang mengorganisasi masyarakat, ada yang menulis, dan ada yang memastikan kerja-kerja kecil tetap berjalan ketika perhatian publik tidak lagi tertuju kepada organisasi.
Karena itu, gerak kolektif harus dimulai dengan mengubah cara pandang terhadap kader. Kader bukan sekadar pelaksana program yang menunggu instruksi pimpinan. Kader adalah subjek organisasi yang memiliki pikiran, pengalaman, kegelisahan, dan kemampuan untuk menentukan arah gerakan. Jika kader hanya dipanggil ketika organisasi membutuhkan tenaga untuk menjalankan kegiatan, maka organisasi sedang menggunakan kader, bukan mengembangkan kader. Sebaliknya, jika kader dilibatkan sejak proses membaca masalah, merumuskan gagasan, mengambil keputusan, menjalankan program, hingga mengevaluasi hasilnya, maka organisasi sedang membangun kepemimpinan secara kolektif.
Kaderisasi dengan demikian tidak boleh dipersempit menjadi proses pergantian struktur. Kaderisasi adalah proses memindahkan nilai, pengetahuan, keberanian, dan tanggung jawab dari satu generasi kepada generasi berikutnya. Di dalamnya terdapat proses belajar yang tidak selalu berlangsung di ruang formal. Kader belajar memimpin ketika diberi kepercayaan, belajar bertanggung jawab ketika diberi tugas, belajar berbeda pendapat ketika berada dalam forum, dan belajar menerima kritik ketika gagasannya tidak diterima. Organisasi yang sehat tidak takut melahirkan kader yang kritis karena kritik justru merupakan bagian dari proses pendewasaan organisasi.
Oleh karena itu, pada titik ini, IMM Wajo membutuhkan kepemimpinan yang mampu mempertemukan tiga dimensi tersebut. Tradisi dibutuhkan agar gerakan tidak kehilangan akar. Karisma dibutuhkan agar gerakan memiliki keberanian dan energi perubahan. Namun keduanya harus ditransformasikan ke dalam tata kelola yang rasional agar organisasi tidak bergantung pada kebiasaan atau figur. Dengan kata lain, masa lalu memberi organisasi identitas, figur memberi organisasi energi, sementara sistem memberi organisasi keberlanjutan.
Kerangka tersebut juga penting ketika IMM berbicara tentang Wajo. Bumi Lamaddukkelleng tidak boleh hanya menjadi latar geografis tempat organisasi menjalankan program. Ia harus menjadi realitas sosial yang dibaca secara kritis. Mahasiswa tidak cukup datang kepada masyarakat membawa program yang sudah selesai dirancang di ruang rapat. Kader harus terlebih dahulu bertanya: persoalan apa yang sedang dihadapi masyarakat Wajo? Siapa yang paling terdampak? Potensi apa yang belum berkembang? Pengetahuan apa yang dapat dikontribusikan? Dan bentuk perubahan seperti apa yang benar-benar dibutuhkan?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut mengharuskan IMM keluar dari kecenderungan menjadi organisasi yang sibuk mengurus dirinya sendiri. Aktivitas internal memang penting, tetapi organisasi mahasiswa memperoleh makna sosial ketika mampu menghubungkan kehidupan kampus dengan kehidupan masyarakat. Pendidikan, ekonomi, kebudayaan, lingkungan, kepemudaan, literasi, dan pemberdayaan masyarakat merupakan ruang yang dapat dibaca sebagai arena pengabdian. Di sanalah idealisme mahasiswa diuji oleh kompleksitas kehidupan yang tidak selalu dapat dijawab dengan slogan.
Menjadi bagian dari masyarakat juga berarti IMM harus bersedia mendengarkan. Organisasi mahasiswa tidak boleh datang dengan posisi seolah-olah paling mengetahui persoalan masyarakat. Pengetahuan akademik adalah modal penting, tetapi pengalaman hidup masyarakat juga merupakan sumber pengetahuan yang tidak dapat diabaikan. Kader harus mampu mempertemukan keduanya. Kampus menyediakan tradisi berpikir kritis, sedangkan masyarakat menyediakan kenyataan yang harus dipahami. Pertemuan antara keduanya dapat melahirkan gerakan yang tidak hanya ramai dalam diskusi, tetapi memiliki relevansi dalam kehidupan.
Karena itu, intelektualitas harus ditempatkan sebagai kekuatan transformasi. Kajian tidak boleh berhenti sebagai agenda internal yang menghasilkan notulensi dan dokumentasi. Diskusi harus mampu melahirkan pertanyaan, penelitian harus mampu menemukan persoalan, dan pengetahuan harus mampu memengaruhi cara organisasi menentukan tindakan. Seorang kader tidak cukup hanya mengetahui bahwa terdapat masalah sosial, ia harus memiliki kemampuan menjelaskan mengapa masalah itu terjadi, siapa yang terlibat, bagaimana struktur yang menyebabkannya bekerja, dan apa yang mungkin dilakukan untuk meresponsnya.
Mahasiswa memiliki posisi yang unik karena berada di antara dunia pengetahuan dan kehidupan sosial. Posisi tersebut memberi tanggung jawab untuk tidak hanya menjadi penerima pengetahuan, tetapi juga produsen gagasan. IMM Wajo harus mampu menjadikan ruang-ruang organisasi sebagai laboratorium sosial tempat kader belajar membaca realitas Wajo secara lebih tajam. Dengan cara itu, gerakan mahasiswa tidak berhenti sebagai aktivitas seremonial, tetapi berkembang menjadi kekuatan intelektual yang mampu memberikan perspektif terhadap persoalan daerah.
Akan tetapi, pengetahuan dan keberanian saja tidak cukup. Gerakan membutuhkan jaringan. Tidak ada satu organisasi yang memiliki seluruh sumber daya untuk menjawab kompleksitas persoalan masyarakat. Karena itu, IMM Wajo perlu membangun hubungan yang produktif dengan perguruan tinggi, pemerintah daerah, organisasi kepemudaan, komunitas, dunia usaha, tokoh masyarakat, media, dan berbagai kelompok sosial lainnya. Kolaborasi tersebut bukan berarti meleburkan identitas organisasi, melainkan mempertemukan kapasitas yang berbeda untuk mencapai tujuan yang lebih luas.
Namun, kolaborasi ke luar akan kehilangan makna apabila organisasi tidak mampu membangun kolektivitas di dalam. Tidak mungkin sebuah organisasi berbicara tentang partisipasi masyarakat apabila kader sendiri tidak memiliki ruang untuk berpartisipasi dalam menentukan arah organisasi. Tidak mungkin organisasi berbicara tentang demokrasi apabila keputusan selalu berputar di sekitar segelintir orang. Dan tidak mungkin organisasi berbicara tentang pemberdayaan apabila kader hanya diposisikan sebagai pelaksana tanpa kesempatan untuk tumbuh sebagai pengambil keputusan.
Kepemimpinan IMM Wajo periode 2026–2027 harus berani memindahkan pusat gravitasi organisasi, dari figur menuju kader, dari instruksi menuju partisipasi, dari kegiatan menuju dampak, dan dari popularitas menuju keberlanjutan. Pergeseran tersebut bukan perkara teknis semata. Ia merupakan perubahan cara memahami organisasi. Organisasi bukan panggung tempat beberapa orang menunjukkan kemampuan, melainkan ruang bersama untuk membentuk manusia yang mampu memikul tanggung jawab sosial.
Jika Weber membantu kita memahami bagaimana legitimasi kepemimpinan terbentuk, maka pengalaman organisasi mengajarkan bahwa legitimasi tidak akan bertahan hanya karena jabatan. Seorang ketua memang memperoleh kewenangan karena mekanisme organisasi, tetapi penghormatan kader harus dibangun melalui integritas, keteladanan, kemampuan bekerja, dan kesediaan mendengar. Jabatan memberikan kewenangan formal, tetapi kualitas kepemimpinan menentukan apakah kewenangan tersebut mampu menghasilkan kepercayaan.
Di sinilah perbedaan antara memimpin organisasi dan memiliki organisasi menjadi penting. Pemimpin tidak pernah benar-benar memiliki organisasi. Ia hanya menerima mandat untuk merawatnya dalam waktu tertentu. Karena itu, setiap kebijakan, program, dan keputusan harus selalu diarahkan pada pertanyaan: apakah ini memperkuat organisasi setelah periode kepemimpinan selesai, atau hanya memperkuat citra kepemimpinan hari ini?
Pertanyaan tersebut penting karena setiap periode kepengurusan memiliki godaan untuk mengejar sesuatu yang mudah terlihat: banyaknya kegiatan, ramainya publikasi, banyaknya dokumentasi, atau tingginya aktivitas media sosial. Semua itu dapat menjadi bagian dari kerja organisasi, tetapi tidak boleh menjadi ukuran tunggal keberhasilan. Organisasi dapat sangat ramai tetapi miskin kaderisasi. Organisasi dapat banyak kegiatan tetapi sedikit dampak. Organisasi dapat sering tampil tetapi tidak meninggalkan pengetahuan dan sistem yang dapat diteruskan.
Keberhasilan PC IMM Wajo periode 2026–2027 seharusnya dibaca lebih jauh dari sekadar daftar agenda. Apakah setelah satu periode terdapat kader yang lebih berani berpikir? Apakah terdapat kader yang lebih siap memimpin? Apakah tradisi kajian menjadi lebih kuat? Apakah organisasi memiliki sistem kerja yang lebih tertata? Apakah hubungan dengan masyarakat menjadi lebih bermakna? Apakah ada gagasan yang tetap hidup setelah kepengurusan berganti? Pertanyaan-pertanyaan tersebut jauh lebih menentukan daripada sekadar seberapa banyak program yang berhasil diselenggarakan.
Akhirnya, persoalan terbesar sebuah organisasi bukanlah bagaimana membuat satu periode kepemimpinan terlihat berhasil, melainkan bagaimana memastikan gerakan tidak berhenti ketika periode itu selesai. Di sinilah kaderisasi menjadi ukuran paling penting. Pemimpin yang meninggalkan banyak pengikut belum tentu meninggalkan organisasi yang kuat. Tetapi pemimpin yang meninggalkan banyak kader yang mampu berpikir, bekerja, memimpin, dan mengambil tanggung jawab telah meninggalkan sesuatu yang jauh lebih penting daripada sekadar nama dalam sejarah kepengurusan.
KAMPUS MUHAMMADIYAH DI SULSEL
Klik Banner ITKESMU SIDRAP
